Strategie entwickeln: Wofür soll eine Kanzlei künftig wertvoll sein?

In der sechsteiligen Artikelserie „Zukunft gestalten” befasst sich der Deutsche Steuerberaterverband (DStV) mit zentralen Zukunftsfragen der Steuerberatung. Nachdem sich der erste Beitrag mit der Orientierung in einem zunehmend dynamischen Umfeld beschäftigt hat, richtet der zweite Teil den Blick auf die strategische Entwicklung von Kanzleien. Im Mittelpunkt steht die Frage, welchen besonderen Nutzen sie ihren Mandantinnen und Mandanten künftig bieten wollen.

Luisa Stalla vom DStV und Ulf Hausmann vom Kanzleipakt machen dabei deutlich, dass Strategie nicht mit der Einführung neuer Software, Automatisierung oder künstlicher Intelligenz beginnt. Solche Maßnahmen erhalten erst dann eine strategische Bedeutung, wenn klar ist, welches Ziel sie unterstützen, welchen Nutzen sie ermöglichen und welche organisatorischen Konsequenzen daraus entstehen.

Wenn der heutige Erfolg die Entwicklung bremst

Viele Steuerkanzleien arbeiten unter hoher Auslastung. Fristen, Abschlüsse, Lohnabrechnungen und die laufende Betreuung der Mandate binden einen großen Teil der verfügbaren Kapazitäten. Solange die Nachfrage stabil ist und das bestehende Geschäftsmodell trägt, werden grundlegende Zukunftsfragen leicht vertagt.

Genau darin liegt das strategische Risiko. Das Tagesgeschäft beansprucht Zeit, Aufmerksamkeit und Investitionskraft, während sich Technologien, Mandantenerwartungen, Rollenbilder und Möglichkeiten zur Skalierung weiter verändern.

Strategie bedeutet deshalb, frühzeitig einen Kurs festzulegen. Dazu gehört auch die Entscheidung, welche Themen Vorrang haben und welche Möglichkeiten später oder gar nicht verfolgt werden.

Mandantennutzen als strategischer Ausgangspunkt 

Eine Kanzleistrategie umfasst zahlreiche miteinander verbundene Entscheidungen. Dazu zählen die Positionierung am Markt, das Leistungsportfolio, das Geschäftsmodell, Personal, Organisation, Technologie, Kooperationen, Investitionen und die Nachfolge. Der zweite Beitrag dieser Serie konzentriert sich auf eine besonders grundlegende Frage: Für welche Mandantengruppen und in welchen Situationen soll die Kanzlei künftig besonders hilfreich sein?

Der Nutzen der Steuerberatung geht bereits heute weit über die Erstellung von Steuererklärungen, Abschlüssen und Abrechnungen hinaus. Kanzleien schaffen Sicherheit, reduzieren Risiken, übersetzen komplexe Anforderungen und entlasten ihre Mandantinnen und Mandanten. Diese Funktionen bleiben relevant, entwickeln sich jedoch weiter.

Sicherheit kann künftig beispielsweise durch nachvollziehbare Daten und frühzeitige Risikohinweise entstehen. Entlastung zeigt sich in reibungsarmen Abläufen, klaren Zuständigkeiten und einem geringeren Verwaltungsaufwand. Beratung gewinnt an Wirkung, wenn Informationen nicht nur ausgewertet, sondern auch für konkrete unternehmerische Entscheidungen eingeordnet werden.

Als mögliche Schwerpunkte einer solchen Nutzenpositionierung nennt der Beitrag unter anderem:

• • Sicherheit und frühzeitige Risikovermeidung,
  • effiziente Prozesse und eine einfache Zusammenarbeit,
  • datenbasierte Steuerung und bessere Entscheidungsgrundlagen,
  • Spezialisierung auf bestimmte Branchen oder Unternehmensphasen,
  • Begleitung bei Digitalisierung, Wachstum, Krise oder Nachfolge sowie
  • Zugang zu ergänzenden Kompetenzen über Kooperationen und Netzwerke.

Strategie muss den Kanzleialltag verändern

Erst wenn strategische Festlegungen in der Organisation sichtbar werden, entfalten sie Wirkung. Der Beitrag schlägt einen Dreiklang vor:

Zunächst gilt es, Entwicklungen im Markt, veränderte Mandantenanforderungen und die eigenen Fähigkeiten realistisch einzuschätzen. Auf dieser Grundlage werden Positionierung, strategische Schwerpunkte, Ziele und konkrete Initiativen festgelegt. In der Umsetzung müssen Verantwortlichkeiten geklärt, Ressourcen geschützt und Fortschritte regelmäßig überprüft werden.

Je nach gewähltem Kurs können daraus neue Beratungsteams, spezialisierte Rollen, veränderte Prozesse oder zusätzliche Kooperationen entstehen. Auch die Mandatsannahme, die technische Infrastruktur und die Verteilung von Zeit und Budgets können betroffen sein. Bleiben diese Bereiche unverändert, handelt es sich häufig noch um eine strategische Absicht und nicht um eine tatsächlich verankerte Entscheidung.

Zum Abschluss enthält der Beitrag einen Mini-Check für die eigene Standortbestimmung. Die Leitfragen betreffen unter anderem veränderte Erwartungen der Mandantschaft, notwendige Kompetenzen, strategische Prioritäten und verbindlich reservierte Ressourcen.

Teil 1 – Orientierung geben: