Prozessmanagement in Steuerkanzleien: 6 typische Fehler

Viele Steuerkanzleien beschäftigen sich mit Prozessmanagement, dokumentieren ihre Abläufe – und erleben trotzdem, dass nach einigen Monaten wieder jeder anders arbeitet. Der Grund: Ein Prozess ist erst dann belastbar, wenn Wissen, Schulung, Kontrolle und Schnittstellen zusammenspielen. Zudem sind saubere Prozesse die Voraussetzung dafür, Abläufe sinnvoll zu digitalisieren, zu automatisieren oder mit KI zu unterstützen.

Dieser Beitrag beschreibt die typischen sechs Fehler und zeigt, wie sie sich mit vertretbarem Aufwand vermeiden lassen.

Beschrieben ist nicht eingeführt

Ein Prozess ist erst dann eingeführt, wenn vier Bedingungen erfüllt sind:

Fehlt eine dieser Bedingungen, existiert der Prozess auf dem Papier, aber nicht im Alltag.

Berufsrechtlich ist das kein Randthema: Die Bundessteuerberaterkammer empfiehlt in ihrer Verlautbarung zur Qualitätssicherung in der Steuerberaterkanzlei (Stand: 19.4.2021), Arbeitsabläufe nachvollziehbar zu dokumentieren und durch Kontrolle und Nachschau fortlaufend zu verbessern, um Fehler und Haftungsrisiken zu verringern. Die Verlautbarung ist zwar keine Sanktionsnorm, benennt mit ihrer Reihenfolge aus Dokumentation, Umsetzung und Kontrolle aber genau die Lücken der Praxis.

Fehler 1: Prozessdokumentation bleibt zu oberflächlich

Die verbreitetste Form der Prozessdokumentation ist eine Aufzählung von einzelnen Arbeitsschritten. Sie beantwortet die Frage „Was ist zu tun?” nicht aber die Frage „Wie ist es zu tun?”. Wer den Ablauf kennt, kommt damit zurecht; alle anderen fragen bei der Kollegin nach, die den Prozess ohnehin im Kopf hat. Die erhoffte Entlastung bleibt somit aus.

Tragfähige Dokumentation zentraler und/oder komplexer Prozesse besteht aus drei sich ergänzenden Ebenen:

Drei Ebenen der Prozessdokumentation:

Der Aufwand ist geringer als erwartet, wenn Sie mit dem Video beginnen. Zeichnen Sie den Ablauf im Tagesgeschäft einmal mit einem Screen-Recorder – etwa OBS – auf. Sprechen Sie dabei laut mit. Aus dem Transkript erstellen Sie das Skript und aus dem Skript die Checkliste. So entstehen aus einer 20-minütigen Aufzeichnung alle drei Ebenen.

Fehler 2: Checklisten ersetzen keine Prozessdokumentation

Ein häufiges Missverständnis betrifft Checklisten-Systeme wie DATEV ProCheck. Solche Systeme leiten Checklisten aus den definierten Prozessen ab, individualisieren sie je Mandant:in, lassen sich parallel zur Leistungserstellung aus den Programmen aufrufen und zeigen jederzeit den Bearbeitungsstand. Bei auftragsorientiertem Arbeiten sind die Checklisten an den jeweiligen Mandantenauftrag gebunden. Für ihren Zweck sind sie ausgesprochen wirksam, da sie sicherstellen, dass im konkreten Auftrag kein Schritt und keine Mandantenbesonderheit vergessen wird.

Was ein solches System naturgemäß nicht leistet, ist die Erklärung des einzelnen Schritts. Ein Haken bestätigt lediglich, dass etwas erledigt wurde, nicht jedoch, wie dies fachlich richtig geschieht. Zwar lassen sich Arbeitshilfen und Verknüpfungen hinterlegen, aber sie müssen zuvor existieren. Halten Sie deshalb die beiden Ebenen bewusst auseinander: die Wissensebene mit Video, Skript und Erläuterung im Kanzleihandbuch sowie die Kontrollebene mit der auftragsbezogenen Checkliste. Wer nur Letztere aufbaut, hat ein Kontrollsystem ohne Wissensbasis – die Rückfragen bleiben.

Fehler 3: Das Wissen ist vorhanden, aber nicht auffindbar

Die Videos liegen im Laufwerk, die Anleitungen im Word-Ordner, die Sonderregelungen in alten E-Mails und der Rest in den Köpfen. Dadurch ist eine Dokumentation praktisch unmöglich, obwohl es sie gibt. Zielbild ist ein zentrales Kanzleihandbuch oder Intranet als einzige führende Quelle, das nicht nur nach Stichworten, sondern auch in natürlicher Sprache durchsuchbar ist. Technisch ist das nicht aufwendig: Viele Wiki- und Lernsysteme bringen solche Assistenten mit. Alternativ lässt sich ein KI-Assistent auf einen abgegrenzten internen Dokumentenbestand aufsetzen. Aus der Frage „Wo steht, wie wir Reisekosten bei Bauunternehmen buchen?“ wird dann eine Antwort mit Quellenangabe statt einer Rückfrage. Zwei Punkte gehören dazu: Es braucht eine benannte Rolle, die die Inhalte aktuell hält, denn veraltete Antworten sind schlimmer als keine. Auch bei rein internen Organisationsdokumenten ist der eingesetzte Dienstleister datenschutz- und berufsrechtlich zu prüfen, wenn auch mit geringerem Umfang als bei Mandantendaten.

Fehler 4: Neue Prozesse werden nicht geschult

Der Rollout besteht häufig aus einer E-Mail mit Link und dem Hinweis, dass der neue Ablauf ab Montag gilt. Das Ergebnis: Ein Teil des Teams liest die Beschreibung, ein Teil überfliegt sie und ein weiterer Teil arbeitet einfach weiter wie bisher. Anschließend gilt der Prozess als gescheitert, obwohl er nie eingeführt wurde.

Jede Prozessänderung erfordert eine Erstschulung, an der alle Betroffenen teilnehmen, also nicht nur die Sachbearbeitenden, sondern auch die Berufsträger:innen, das Sekretariat und die Vertretungen. Der Termin sollte den Ablauf am System zeigen, die Änderung gegenüber dem bisherigen Vorgehen benennen, Rückfragen zulassen und mit einem verbindlichen Stichtag enden. Zeichnen Sie die Schulung auf: Die Aufnahme wird zum Onboarding-Material für neue Mitarbeitende und zur Auffrischung im Vertretungsfall. Eine kurze Wissensabfrage zeigt verlässlicher als jede Anwesenheitsliste, ob der Ablauf verstanden wurde.

Fehler 5: Niemand misst, ob die Prozesse gelebt werden

In vielen Kanzleien endet die Beschäftigung mit dem Thema nach der Einführung. Ob der Prozess tatsächlich angewendet wird, weiß niemand – bis ein Fehler auffällt. Kontrolle ist dabei keine Frage des Misstrauens, sondern die Voraussetzung, um den Ablauf weiterzuentwickeln.

Legen Sie deshalb je Prozess zwei bis drei Kennzahlen fest. Bewährt haben sich etwa die Durchlaufzeit vom vollständigen Belegeingang bis zur fertigen Finanzbuchführung, der Anteil der Mandate, deren Buchführung bis zu einem definierten Werktag abgeschlossen ist, die Rückläuferquote aus der Qualitätssicherung oder die Abweichung zwischen kalkulierter und tatsächlicher Bearbeitungszeit aus der Auftragszeiterfassung. Entscheidend ist weniger die Auswahl als die Definition: Zu jeder Kennzahl gehören eine eindeutige Berechnung, eine Datenquelle, ein Zielwert, ein Turnus und eine verantwortliche Rolle. Und sie muss konsequent umgesetzt werden – eine Kennzahl, aus der nie eine Maßnahme folgt, ist ein Bericht, keine Steuerung.

Fehler 6: Prozesse werden isoliert betrachtet

Der letzte Fehler zeigt sich erst spät: Ein einzelner Ablauf wird optimiert, ohne die Umgebung zu berücksichtigen. Zwar wird die Buchführung drei Tage schneller, doch die Abschlusserstellung wartet ohnehin auf fehlende Unterlagen, sodass beim Mandanten nichts ankommt. Solche Verbesserungen verpuffen, weil der Engpass woanders lag.

Halten Sie deshalb parallel das Gesamtbild fest: Eine Prozesslandkarte auf einer Seite, die zeigt, welche Prozesse es gibt und in welcher Reihenfolge sie ineinandergreifen. An jedem Übergang ist zu klären, was übergeben wird, wann es als vollständig gilt und wie die Übergabe signalisiert wird – beispielsweise über einen Statuswechsel im führenden System und nicht per Zuruf. Ebenso gehört je Prozessschritt festgelegt, welche Rolle ausführt, welche mitwirkt und welche freigibt. Rolle ist nicht gleich Person: Eine Person kann mehrere Rollen tragen, eine Rolle mehrere Personen umfassen. Erst das macht Vertretungen planbar und verankert die Verantwortung der Berufsträger:innen als eigenen Freigabeschritt.