KI-Einführung, die alle mitnimmt: So gelingt es

KI wird in vielen Steuerkanzleien längst ausprobiert. Häufig beginnt es mit einzelnen Personen, die ChatGPT, Claude oder andere Tools testen, Texte entwerfen, Informationen sortieren oder erste Automatisierungen anstoßen. Das ist ein sinnvoller Start. Für eine echte Veränderung der Kanzleiarbeit reicht es aber nicht. 

Genau darum geht es in der neuen Folge von TAX GOES DIGITAL – Der tax&bytes Podcast. Im Format TALKS spricht Ulf Hausmann von Kanzleipakt mit den Steuerberatern Carsten Schulz und Carsten Meyer darüber, wie KI aus der Einzelnutzung heraus in die Breite kommt. Die zentrale Erkenntnis: KI-Einführung ist kein normaler Software-Rollout. Sie braucht Raum zum Ausprobieren, klare Rahmenbedingungen, interne Lernformate und Führung, die Unsicherheit ernst nimmt.

Von einzelnen Power-Usern zur Kanzleistrategie 

Am Anfang stand bei vielen Kanzleien das Experiment. Einzelne Mitarbeitende testeten ChatGPT, sammelten erste Erfahrungen und fanden schnell einfache Anwendungsfälle: Texte formulieren, Korrespondenz vorbereiten, Informationen strukturieren oder Excel-Listen aufbereiten. 

Carsten Schulz beschreibt in der Folge sehr offen, dass zu Beginn auch bei HSP nicht alle Antworten feststanden: „Das ist Forschung und Entwicklung, was wir jetzt hier machen. Wir müssen jetzt einfach mal gucken, was uns das bringt.“

Genau diese Haltung prägt die Folge: KI lässt sich nicht allein am Reißbrett einführen. Kanzleien müssen Räume schaffen, in denen Mitarbeitende Erfahrungen sammeln können. Bei HSP bedeutete das früh: KI nicht nur einzelnen Personen zugänglich machen, sondern breit ausprobieren lassen – von den Auszubildenden bis zu den Berufsträgerinnen und Berufsträgern. 

Rückblickend fällt das Fazit von Carsten Schulz deutlich aus: 

Wenn aus Experimenten Arbeitsalltag wird 

Besonders interessant ist der Blick auf die Nutzungsentwicklung. Bei HSP wurde bereits im Herbst 2024 eine interne Umfrage durchgeführt. Dabei ging es unter anderem um Zeitersparnis und um die Frage, was passieren würde, wenn das KI-Tool wieder abgeschaltet würde. Das Ergebnis war deutlich: „Über 70 % haben gesagt: Katastrophe oder nah an einer Katastrophe.“ Für Schulz war damit klar, dass KI nicht mehr nur ein weiteres Werkzeug unter vielen war. 

Gerade niedrigschwellige Anwendungsfälle wie Korrespondenz, Social Media-Inhalte oder die Strukturierung von Informationen können offenbar schnell so selbstverständlich werden, dass Mitarbeitende sie nicht mehr missen möchten.  
 

Warum Schulungen und Austauschformate entscheidend sind 

Kanzleien brauchen Formate, die KI aus der abstrakten Diskussion in den konkreten Arbeitsalltag holen. 

Bei HSP wurden regelmäßige Schulungen eingeführt, um Anwendungsmöglichkeiten sichtbar zu machen und die Nutzung zu verbreitern. In der Kanzlei PAER von Carsten Meyer spielte unter anderem ein interner Hackathon eine wichtige Rolle. Teams konnten eigene Use Cases entwickeln, testen und anschließend vorstellen. 

Der Vorteil solcher Formate liegt nicht nur in den Ergebnissen. Sie schaffen geschützte Lernräume. Im normalen Tagesgeschäft fehlt oft die Zeit, ein neues Vorgehen auszuprobieren. Wenn ein Prompt nicht sofort funktioniert, greifen viele wieder zur gewohnten Arbeitsweise. Ein Hackathon oder ein interner KI-Stammtisch gibt dagegen bewusst Raum für Versuch, Fehler, Austausch und gemeinsames Lernen. 

Moderator Ulf Hausmann fasst diesen Punkt in der Folge sehr treffend zusammen: 

Das ist ein zentraler Gedanke: KI-Kompetenz entsteht nicht durch eine einmalige Einführung. Sie entsteht durch wiederholtes Anwenden, gemeinsames Reflektieren und konkrete Beispiele aus dem Kanzleialltag.  

Welche Use Cases heute schon funktionieren 

Die Folge zeigt auch, wo KI in Kanzleien bereits praktisch eingesetzt wird. Genannt werden unter anderem Berichtskritik im Prüfungs- und Erstellungsbereich, Checklisten, die Dokumentation von Prüfungshandlungen, die Aufbereitung von Excel-Listen oder PDF-Informationen sowie die Vorbereitung von Korrespondenz. 

Gleichzeitig wird klar: Nicht jeder Use Case funktioniert sofort. Gerade bei fachlichen Recherchen bleibt Vorsicht geboten. Carsten Meyer weist darauf hin, dass Mitarbeitende bei fachlichen Antworten sehr genau hinsehen müssen. KI kann Arbeit erleichtern, beschleunigen und strukturieren. Sie ersetzt aber nicht die fachliche Verantwortung. 

KI braucht Governance – und interne Kompetenz 

Je stärker KI in Kanzleiprozesse eingebunden wird, desto wichtiger werden organisatorische Fragen. Welche Tools werden genutzt? Welche Daten dürfen eingegeben werden? Wer prüft die Ergebnisse? Wie werden gute Prompts, Custom GPTs, Agents oder interne Lösungen qualitätsgesichert? 

Damit verschiebt sich die Aufgabe für Kanzleien. Es geht nicht mehr nur darum, ob Mitarbeitende KI nutzen dürfen. Es geht darum, eine belastbare KI- und Automatisierungsinfrastruktur aufzubauen. Dazu gehören Datenschutz, Verfügbarkeit, Kosten, fachliche Qualität, Verantwortlichkeiten und internes IT-Know-how. 

Schulz benennt die Herausforderung klar: „Wir haben rechtliche Fragen, wir haben Governance-Fragen. Das überfordert natürlich schon viele.“ Gerade für kleinere Kanzleien kann das herausfordernd sein. Die Folge macht deshalb deutlich, wie wichtig Austausch, Netzwerke und gemeinsame Lernräume sind. Schulz’ Empfehlung lautet entsprechend: „Sucht euch Gleichgesinnte.“  

Führung heißt auch: Ruhe in die Dynamik bringen 

Die technische Entwicklung verläuft schneller, als Kanzleien sie organisatorisch umsetzen können. Genau daraus entsteht Unruhe. Neue Modelle, Funktionen und Automatisierungsmöglichkeiten erscheinen in kurzen Abständen. Gleichzeitig müssen Kanzleien Mandatsarbeit, Fristen, Datenschutz und Qualitätssicherung im Blick behalten. 

Carsten Meyer beschreibt diese Dynamik sehr ehrlich: „Ich sehe tagtäglich das Problem, dass ich den Wald vor lauter Bäumen nicht sehe.“ 

Und er ordnet ein, dass Kanzleien erstmals stärker in einen Bereich hineinwachsen, der für viele bisher ungewohnt war: „Wir sind erstmalig in der Notwendigkeit, in Forschung und Entwicklung zu investieren.“ 

Daraus entsteht eine neue Führungsaufgabe. Kanzleileitungen müssen nicht jedem Trend sofort folgen. Aber sie sollten einen Rahmen schaffen, in dem die Kanzlei handlungsfähig bleibt: experimentieren, priorisieren, bewerten, schulen und entscheiden.