Die KI-Reise einer mittelständischen Kanzlei

Im Rahmen der Münchner Steuerfachtagung 2026 hatte ich die Gelegenheit, über die KI-Reise unserer Kanzlei zu sprechen. Dabei ging es mir nicht darum, ein allgemeingültiges Rezept zu präsentieren. Aus meiner Sicht gibt es keine einheitliche Best Practice für alle. Jede Kanzlei muss ihren eigenen Weg finden – abhängig von ihrer Größe, Struktur, Kultur und den Menschen, die dort arbeiten. Ich wollte deshalb vor allem zeigen, wie wir uns bei neo Schritt für Schritt an das Thema herangetastet haben, welche Fehler wir gemacht haben, welche Annahmen sich als falsch erwiesen und warum wir manche Richtungen wieder bewusst verlassen haben.

Die Ausgangslage ist dabei durchaus mittelständisch, aber nicht klein: Zehn Standorte, knapp 200 Mitarbeitende, die in Bayern verteilt sind. Gerade in einer solchen Struktur stellt sich schnell die Frage, ob KI nur einzelnen Personen punktuell hilft oder tatsächlich in der gesamten Organisation Wirkung entfalten kann.

🚀 Früher Start, aber ohne klares Ziel

Wir haben uns bereits sehr früh mit KI beschäftigt. Unsere Neugier war ein Treiber, vor allem aber die Überzeugung, dass diese Entwicklung unsere Arbeit fundamental verändern würde. Also haben wir ausprobiert, getestet, verglichen und möglichst alles in die Hand genommen, was neu auf dem Markt erschien.

Die ersten Monate fühlten sich sehr gut an. Texte entstanden schneller, Recherchen liefen effizienter und einzelne Kolleginnen und Kollegen erzielten spürbare Verbesserungen in ihrem Arbeitsalltag. Es gab Energie, Aufbruchsstimmung und den Eindruck, früh dran zu sein. Genau darin lag aber auch eine Gefahr. Rückblickend war zwar sehr viel Bewegung vorhanden, aber noch keine gemeinsame Richtung.

Mit der Zeit entstand eine Unschärfe. Jeder verstand unter „KI nutzen“ etwas anderes. Für die einen bedeutete es ein schnelleres Schreiben, für die anderen eine Recherchehilfe und für wieder andere ein Experimentierfeld. Als Führung waren wir zu lange damit zufrieden, dass überhaupt etwas passierte. Erst später wurde uns klar, dass Aktivität keinen Ersatz für Richtung darstellt.

🛠️ Tool-Wildwuchs statt echter Veränderung

Im nächsten Schritt zeigte sich ein Muster, das vielen Kanzleien bekannt vorkommen dürfte. Es kamen immer neue Tools, Anwendungsfälle und Ideen hinzu. Punktuell funktionierte vieles davon auch gut. Diese Erfolge blieben jedoch auf Einzelne beschränkt. Sie skalierten nicht. Sie veränderten unsere Arbeitsweise nicht nachhaltig.

Nach etwa einem Jahr mussten wir uns deshalb die Frage stellen, was sich tatsächlich verändert hatte. Die Antwort war ernüchternd. Ja, es gab Effizienzgewinne. Einzelne Mitarbeitende arbeiteten schneller oder sicherer. Aber wirtschaftlich und organisatorisch war kein echter Durchbruch erkennbar. Die Strukturen der Kanzlei waren im Kern dieselben geblieben. Genau darin lag das eigentliche Problem.

Dieser Satz bringt unseren größten Denkfehler ziemlich genau auf den Punkt. Wir hatten kein klares Zielbild, keine definierte Reihenfolge und keine Wirkungslogik. Es war nicht geklärt, ob KI bei uns vor allem die Produktivität steigern, die Qualität verbessern, die Prozesse verändern oder eine strategische Differenzierung schaffen sollte. Ohne diese Logik bleibt KI ein Experiment.

↩️ Der entscheidende Wendepunkt: einen Schritt zurück

Die eigentliche Veränderung begann nicht mit einem neuen Tool, sondern mit einem bewussten Innehalten. Das fühlte sich zunächst fast falsch an, weil rundherum immer mehr Tempo entstand und jede Woche neue Entwicklungen sichtbar wurden. Trotzdem war genau dieser Schritt notwendig.

Wir haben uns gefragt, was unsere Organisation eigentlich wirklich braucht. Nicht, welches Tool als Nächstes getestet werden sollte, sondern welche Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten nötig sind, damit KI nachhaltig wirken kann. Dabei wurde auch deutlich, dass Prompting allein nicht ausreicht. Entscheidend ist ein gemeinsames Verständnis davon, was „Arbeiten mit KI“ in einer Kanzlei bedeutet.

Ebenso wichtig war die Frage, welche Strukturen uns bisher ausgebremst haben. Unklare Entscheidungswege, nicht dokumentierte Arbeitslogiken und fehlende Datenzusammenhänge wirkten dabei wie unsichtbare Barrieren. Solange diese bestehen, kann auch die beste Technologie keine breite Wirkung entfalten.

🏢 Nicht Menschen schneller machen, sondern die Organisation wirksamer

Erst durch die Beschäftigung mit unseren eigentlichen Zielen entstand Klarheit. Plötzlich ging es nicht mehr darum, Menschen einfach nur schneller zu machen. Gewonnene Zeit versickert nämlich sofort wieder, wenn sie in denselben ineffizienten Strukturen landet wie zuvor.

Deshalb verschob sich der Fokus von der Einzelleistung auf die Organisation. Nicht mehr entscheidend war, ob einzelne Personen mit KI besonders gute Ergebnisse erzielten, sondern ob sich daraus ein belastbarer, wiederholbarer und für andere anschlussfähiger Prozess entwickeln ließ. Erst wenn ein Ablauf dokumentiert, standardisiert und in die Organisation übersetzt ist, entsteht daraus echte Wirkung. Genau daran entscheidet sich, ob KI skalierbar wird oder auf einzelne besonders engagierte Mitarbeitende beschränkt bleibt.

Besonders hilfreich war für uns dabei eine Frage, die den Kern des Problems sehr präzise trifft:

Diese Frage lenkt den Blick von der individuellen Exzellenz auf die organisationale Reife. Fällt die Antwort unsicher aus, gibt es noch keine tragfähige Struktur, sondern lediglich einen internen Champion. Nachhaltige Veränderung beginnt deshalb nicht bei der besten Einzelperson, sondern dort, wo Wissen, Abläufe und Qualitätsmaßstäbe so verankert werden, dass sie unabhängig von einzelnen Personen funktionieren.

🧠 Von Prompts zu Fähigkeiten

An diesem Punkt hat sich unser Verständnis von KI grundlegend verändert. Der Schlüssel liegt nicht in einzelnen cleveren Prompts. Vielmehr liegt er in dokumentierten, wiederholbaren Fähigkeiten und sauberen Arbeitslogiken, die unabhängig von einzelnen Personen funktionieren.

Dazu gehört auch, Fähigkeiten nicht nur beim Menschen zu verorten. Auch die KI selbst braucht kontextbezogene Fähigkeiten, die wir ihr geben müssen. Dies betrifft beispielsweise die Art und Weise, wie unsere Kanzlei mit Mandanten kommuniziert, wie Informationen aufbereitet werden oder welche Qualitätsmaßstäbe wir in bestimmten Prozessen anlegen. Diese Dinge entstehen nicht automatisch. Sie müssen bewusst dokumentiert, übersetzt und in funktionierende Abläufe überführt werden.

Ein konkretes Beispiel dafür ist unser Ansatz bei Mandanten-Erstgesprächen. Anstatt unvorbereitet oder nur mit einer kurzen Recherche auf der Website in solche Gespräche zu gehen, haben wir einen Ablauf entwickelt, der verschiedene Informationsquellen analysiert, Gesprächsleitfäden vorbereitet und unsere Leistungen strukturiert mit dem Bedarf des Mandanten abgleicht. Der entscheidende Punkt ist dabei nicht die technische Raffinesse. Entscheidend ist, dass dieser Ablauf nicht von einer einzelnen Person abhängig ist, sondern in der Kanzlei von jedem genutzt werden kann.

🛡️ Governance ist kein Bremsklotz

Ein weiterer wichtiger Lernpunkt war unsere veränderte Sicht auf Governance. Anfangs lag die Sorge nahe, dass Regeln, Standards und klare Rahmen den Einsatz von KI eher verlangsamen würden. Das Gegenteil war jedoch der Fall. Erst mit einer passenden Governance wird aus dem Testen ein belastbarer Betriebsstandard.

Governance schafft nicht weniger Freiheit, sondern mehr Wirksamkeit. Sie verbindet Tempo, Qualität, Haftung und Nachvollziehbarkeit. Gerade in einer Kanzlei, in der fachliche Verantwortung, Mandantenkommunikation und berufsrechtliche Anforderungen zusammenkommen, ist das unverzichtbar. Deshalb haben wir uns bewusst gegen zentrale Promptbibliotheken als vermeintliche Universallösung entschieden. Was in einem Bereich funktioniert, scheitert im nächsten oft am Kontext. Entscheidend sind keine starren Rezepte, sondern ein gemeinsamer Rahmen, innerhalb dessen Mitarbeitende mit KI sinnvoll arbeiten können.

📍 Wo wir heute stehen

Heute liegt unser Schwerpunkt nicht mehr primär auf dem fachlichen KI-Einsatz im engeren Sinne. Viel wichtiger ist die organisationale Befähigung. KI wird somit weniger als punktuelles Werkzeug, sondern vielmehr als künftiges Betriebssystem unserer Arbeitslogik verstanden. Das bedeutet jedoch nicht, dass Menschen ersetzt werden sollen. Im Gegenteil. Der Mensch bleibt zentral. Er sollte jedoch nicht mehr gezwungen sein, Tätigkeiten selbst auszuführen, die eine KI innerhalb klarer Leitplanken ebenso gut oder besser vorbereiten kann. In diesem Sinne verändert sich auch die Rolle von Führung. Es geht weniger darum, jede Neuerung sofort aufzugreifen, sondern vielmehr darum, den Fokus zu bewahren, Orientierung zu geben und die Organisation aufnahmefähig zu machen.

Deshalb haben wir uns für 2026 ein bewusst anderes Ziel gesetzt. Im Vordergrund stehen nicht unmittelbare Produktivitätsgewinne, sondern Investitionen in Wissen, Befähigung und kulturelle Entwicklung. Unser Ziel ist es, dass alle 200 Mitarbeitenden ein Grundverständnis dafür entwickeln, wie KI sinnvoll eingesetzt werden kann. Erst diese Basis ermöglicht es ab 2027/28, die organisatorischen und wirtschaftlichen Effekte wirklich zu heben.